Questa attività gestionale riguarda tutte le procedure per l’acquisizione di beni e servizi a di fuori del contractor.
Procurement Planning
Idextificare e definire cost acquisire dai fernitori e quando farlo
Solicitation Planning
Definitelespecificheo:1identificareifornitedpotenziali
Solicitation
Ottenere preventivi, quotazioni, ed'effettuare proposte
Selezionare i Fornitori
Scegliere i fernitori da utilizzare fra i poten ziali
Amministrare i Contratti
Gestire i rapporti con i fornitori
Chiusura Contratti
Completare i contratti e chiuderli formalmente.
In questa fase identifichiamo un cliente del progetto. un fornitore di componenti ed un contractor che gestisce il progetto: spesso possiamo avere piu contactors in parallelo e/o sub-contractors che si impegnano direttamente sul contatto del progetto.
La pianificazione delle fornitura consiste nell'identificare le componati ed i servizi che risulta conveniente acquisire esternamente.
Spesso si tende a mantenere il know-how (conoscenza) prezioso internamente all'azienda (i.e. progettare la turbina e dar fuori il piping in power plants).
Se il cliente vuole poter influenzare direttamate le decisioni di potenziali fornitori o se si vuole coinvolgere piu' direttamente i fornitori puo' essere conveniente usare sistemi di subappalto ed avere sub-contractors.
La valutazione si basa sulla descrizione del prodotto e degli obiettivi combinati con una analisi di massima dei potaziali fornitori disponibili (tenendo conto del mercato, del luogo e dei termini della fornitura) nonchè di tutti i vincoli sulla scelta dei fornitori ed ipotesi sui tempi e costi, insieme a tutte le valutazioni delle fasi di planning.
Analisi di Make-or-Buy
Bisogna valutare la convenienza (economica, di immagine, di qualità etc.) nel comprare esternamente specifici servizi e/o prodotti/componenti.
Questo è particolarmente vero nei progetti che data la loro natura temporale devono investire in nuove attezzature/skills con attenzione
Giudizio di Esperti
È spesso molto utile per determinare la convenienza ed i possibili fornitori
Selezione delle tipologie di Contratto
Esistono moltissime soluzioni per i contratti, di norma questi possono comunque essere ricondotti a due tipi principali:
Prezzo Fisso: prezzo fisso per prodotto/servizio ben definito
Se il servizio non è ben definito si crea un rischio per le due parti
Rimborse dei Costi: si paga nel tempo il fornitore per i costi via via sostenuti
Si rimborsano i costi diretti (i.e. ore) e normalmente si stimano gli indiretti (overheads) come percentuale dei diretti.
Prezzo Unitario: si fissa un prezzo unitario e si calcola il totale di conseguenza. Per esempio 3oo,ooo Lire/ora per consulenze o 1.ooo Lire/Kg per materiale di carpenteria meccanica.
Esiste sempre la possibilità di dare incentivi per superamenti delle specifiche Iniziali.
Aumentando i sub appalti si riesce a svolgere piu progetti rinunciando però a parte dei profitti.
Se l'azienda è ben strutturata per la sua attività, il margine sulle attività tende a diminuire asintoticamente ad un valore dii mercato, man mano che si auntenta la percentuale dei subappalti.
Piano per la gestione delle Forniture
Descrive come gestire le forniture nel progetto (richiesta offerte, scelta delle offerte, gestione contatti etc.)
Per esempio definisce i tipi di contratti per le varie categorie di prodotti/servizi, stabilisce chi deve prepare le stime delle offerte, quali attività dar da fare al PMT e quali all'amministrazione aziendale.
Statement of Work (SOW) per le Forniture
Le forniture devono essere formalizzate similmente al progetto in un chiaro e sufficientemente dettagliato SOW, talvolta si differenzia in questa sede SOW con SOR (Statement of Requirements) il primo rappresenta una componente specificata, il secondo un problema da risolversi (i.e. Progetto Mk.46 SOW dati sul corpo cilindrico del siluro e SOR le specifiche per il sistema di guida in termini di precisione, tipo di bersaglio etc.)
Come sempre bisogna definirlo chiaramente e coinvolgere i fornitori nel processo per assicurare che sia fattibile e ragionevole in termini di costi, rischi, qualità etc.
Si tratta di approntare documenti e procedure per gestire le offerte e le proposte dei fornitori; si basa ovviamente sul piano gestione forniture e sui SOW definiti per tutte le componenti, nonchè tutte le stime su costi e tempi ottenute dal planning per verificare che le richieste includano termini sulla tempistica di consegna, sui costi e vincoli contrattuali adeguati.
Si utilizza tutta la modulistica base se disponibile: i.e. richiesta di offerta standard,contratti standard, descrizioni standard di componenti, accordi quadro con i fornitori; inoltre si possono ottenere delle stime da esperti su criteri va1utativi e verifica della completezza delle richieste.
Documenti per la richiesta di offerte
Tutti i documenti necessari per richiedere un offerta, compreso ovviamente il SOW.
In inglese talvolta usiamo il termine bid o quotation se la richiesta è di natura economica (i.e. costo tubature standard ) e proposal se coinvolge anche fattori non economici (i.e. fattibilita nuovo sistema di controllo); anche in italiano si può par1are di offerta e proposta con questi significati tuttavia spesso i termini sono intesi come sinonimi; come sig1e si usa tra g1i altri IFB (Invitation For Bid), RFP (Request For Proposal), RFQ (Request For Quotation), Invitation for Negotiation e Contractor Initial Response.
Criteri Valutativi
Servono per valutare e confrontare 1e proposte; possono essere obiettivi (i.e. il PM deve essere un project manager certificato, il fornitore deve essere ISO9OOO) o soggettivi (la proposta deve venire da azienda con esperienza nel settore). Per queste stime si puo' usare solo il costo di acquisto (completo di spese ausiliarie: i.e. trasporto) se si tratta di un componente disponibile e semplice, oppure puo' riguardare anche fattori quali: comprensione degli obiettivi da parte de1 fornitore, costo de1 componente in tutta la sua vita utile, capacità tecniche, capacità gestiona1i, capacita finaziarie etc.
SOW Updates
Aggiomamenti ai SOW sulla base dell'esame fatto nel definire la documentazione
Questo processo porta ad ottenere le offerte dai potenzia1i fornitori.
Utilizzando la documentazione preparata e liste di fornitori qualificati (i.e. gestiti tramite il sistema qualità aziendale, oppure indagini in associazioni industriali e societa scientifiche) si richiedono formalmente le offerte.
Spesso si opera tramite cosidette Bidder Conference (Contractor Conference, Vendor Conference, Pre-Bid Conference) che sono meeting con i potenziali fornitori prima della definizione della proposta; questi garatiscono che il fornitore interpreti correttamente le aspettative del contractor; spesso report su questi meeting sono riportati come aggiunte alla documentazione di richiesta delle offerte.
Se si vuo1e estendere la lista dei potenziali fornitori si puo' richiedere forniture tramite annunci pubblicitari (i.e. spesso è richiesta dai contratti governativi per le subforniture).
Al termine di questa fase si ottengono le proposte dei fornitori.
La selezione dei fornitori coinvolge la ricezione delle proposte e la loro selezione sulla base di criteri e logiche predefinite, bisogna tra le varie cose considerare che:
§ Il prezzo minore puo non rcppresentare il costo minore (i.e. ritardi in fornitura con conseguente aumento dei costi)
§ inizialmente la parte tecnica delle offerte deve essere valutata separatamente da quella commerciale
§ Prodotti critici possono richiede più fornitori per garantire il progetto
Di norma si procede ad una prima se1ezione e poi ad una revisione più accurata con i restanti potenzia1i fornitori.
In input si usano 1e proposte ottenute, i criteri valutativi stabili e le politiche organizzative del contract per la gestione dei fornitori, che possono risu1tare vincolanti (i.e. si acquista solo da fornitori accreditati ameno che essi non siano impossibilitati a fomire un offerta specifica per un componente).
Negoziazioni
Accordi mutuali, chiarificazioni e rifiniture del contratto prima della firma basate sugli accordi bilaterali tra fornitore e main contractor.
Per contratti complessi questo puo' divenire un processo autonomo.
Weighting System
È un metodo per quantificare informazioni qualitative e vuole minimizzare l’influenza di pregiudizi personali, la maggior parte di questi sistemi prevede di assegnare un peso ad ogni criterio valutativo, quindi di valutare ogni offerta sulla base di ciascun criterio e di farne una somma pesata scegliendo la migliore.
Screening System
E un sistema basato sullo stabilire delle specifiche minime in termini di prestazioni proposte dal fornitore in modo da selezionare subito una parte delle offerte (i.e. escludiamo tutte quelle che vengono da ditte con meno di 10 dipendenti, oppure che non prevedono di fomrnre i disegni anche su CD).
Stime Indipendenti (quanto dovrebbe costare)
Per molte forniture si richiede di fare una valutazione indipendente interna all'azienda per preparare una stima del costo e confrontarla con quella dei fornitori in modo da evidenziare errori nel SOW o incomprensioni e rischi.
In questo caso si propone un esempio di analisi dei fornitori per il servizio di trasporto di una caldaia da Civitavecchia a Yalta, come si vede col metodo a pesi il vincitore risulta una compagnia che sarebbe stata eliminata se lo screening iniziale avesse richiesto precedenti esperienze.
Contratti di Fornitura
Si tratta di accordi bilaterali che obbligano il fonitore a fornire un definito prodotto e l’acquirente ad acquistarlo pagandolo quanto stabilito.
I contratti sono accordi legali soggetti ad essere valutati in sede giudiziaria, bisogna chiarire bene chi è autorizzato a firmarlo ed essere ben consapevoli delle loro implicazioni.
Una volta siglato il contratto future contestazioni sono destinate a risolversi o su base di contrattazione diretta o in sede di giudizio, con costi, tempi e conseguenze relative.
Il Contratto di un progetto puo essere molto esteso (i.e. contratto di un impiauto in 24 volumi) o molto semplice (i.e. il conttratto di acqluisto di un PC su una pagina con riferimento all’offerta ricevuta).
Obiettivo di questo processo è garatire che la prestazione del fornitore soddisfi il cliente.
Per grandi progetti essendoci molti fornitori bisogna organizzare un sistema efficace per gestirli e matenere comunicazioni e controlli.
Dato che i contratti sono accordi legali è imperativo che il PMT sia sempre accuratamente al corrente delle implicazioni legali degli accordi presi.
La gestione dei Contratti Fornitori comprende l'applicazione dei processi di PM per l'integrazione degli output (i.e. Project Plan Execution per autorizzare il fornitore ad eseguire il lavoro quando necessario, Performance Reporting per controllare i costi del fornitore e la tempistica relativa, controlli di qualità sulle forniture, controllo dd cambiamenti in modo da avvisare i fornitori in tempo).
Si basa ovviamente sui termini del contratto, sui risultati dei lavori, su eventuali richieste di cambiamento (i.e. eventuale decisione di annullare una fornitura per scarsa qualità), le contestazioni sono normalmente chiamate claims.
Il fornitore invia periodicamente fatture da pagarsi, normalmente seguendo accordi predefiniti in sede di contratto.
Strumenti di Gestione:
Sistema di Controllo per i Cambi dei Contratti
Sono tutti i processi, documenti e autorizzazioni per gestire cambiamenti nei contratti; da integrarsi nel sistema generale di gestione cambiamenti
Performance Reporting
La prestazione del fornitore deve essere continuamente monitorata e fornita al PMT per coordinare il rapporto fornitore e verificare il progetto, similmente al controllo delle prestazioni interne
Sistema di Pagamenti
I pagamenti al fornitore sono normalmente gestiti dall'amministraztone del main contractor, se il progetto è molto complesso possono essere gestiti da una struttura di progetto; in ogni caso il PMT deve gestire le approvazioni sulla base di una struttura efficace ed efficiente.
Risultati della Gestione Contratti di Fornitura:
Corrispondenza
Tutte le comunicazioni fra fornitore e acquirente, da usarsi come avvisi di insoddisfazione, chiarificazioni etc.
Cambi al Contratto
I cambiamenti possono essere approvati o non approvati, ma devono comunque essere documentati e noti al PMT.
Richieste di Pagamento
Se approvati i lavori ed il pagamento avviene da parte dell'amministrazione standard del main contractor, il PMT emette richieste di pagamento ai fornitori.
Similmente alla chiusura delle attività insieme si deve procedere alla chiusura dei contratti di fornitura, ovviamente verificando che questa sia stata eseguita nei tempi e modi prescritti; quindi si comprende una verifica ed una chiusura amministrativa, spesso previsti a contratto; la stessa chiusura anticipata del contratto va gestita se necessario.
In Input si usa tutta la documentazione del Contratto, scheduling previsto, documenti tecnici etc.
Si prevede di attuare controlli e revisioni sul processo di fornitura sia tecnici che amministrativi per verificare il successo o meno della fornitura stessa.
Quale risultati si procede ad archiviare i contratti in modo da aggiungerli ai record di progetto, nonchè l'accettazione formale della fornitura da parte del responsabile tramite comunicazione scritta di completamento della fornitura (come spesso richiesto a contratto).
