I Progetti sono attività stocastiche per cui sono sempre collegati a rischi diretti ed indiretti; bisogna quindi gestire:
Identificazione dei rischi
Determinare i rischi che possono affliggere il progetto e documentarli
Quantificazione dei rischi
Valutare i rischi e le loro interazioni per stimarne l’influenza sul progetto
Sviluppo di piani per gestire i Rischi
Definire passi e procedure per reagire efficacemente alle varie eventualità
Controllo delle contromisure attuate
Rispondere all’evoluzione dei rischi nel corso della vita del progetto.
Nella gestione di progetti di impianti industriali, molto comuni da affrontare sono i rischi legati a valutazioni ambientali oltre ai tradizionali rischi di natura economica e finanziaria.
| Identificazione dei rischi e suoi Input |
Nella gestione dei Progetti i Rischi possono essere sia positivi (opportunità) che negativi; essi possono essere sia interni al progetto (i.e. attività cruciali di ricerca nell’installazione di un nuovo componente su di un impianto) che esterni (i.e. solidità finanziaria del mio cliente).
Di norma si opera ricercando cause ed effetti (cosa succede e cosa ne consegue) o effetti e cause (come evitare qualche evento e come essi accadano).
In Input abbiamo la descrizione del prodotto e tutto il planning incluso la WBS, le stime sui costi e sulle durate, la pianificazione dello staff e la pianificazione delle acquisizioni.
I dati storici come al solito includono esperienza diretta del PMT, archivi di progetto analoghi e informazioni commerciali.
Checklists
Le checklist (molto usate dagli americani) sono di norma strutturate per sorgenti di rischio e possono riguardare sia il SOW che il prodotto, la tecnologia, il team.
Flowcharting
Come già visto nell’analisi della qualità si possono costruire diagrammi che mettano in evidenza le possibili relazioni di causa ed effetto; analogamente l’analisi dei diagrammi su tempi e costi possono identificare criticità.
Indagini fra gli Stakeholders
Interviste e questionari possono permettere di identificare sorgenti di rischio non evidenziate nella fase di planning; i pareri ed i giudizi espressi in sede di studio di fattibilità possono risultare preziosi.
Sono le categorie di rischio che possono colpire il progetto in bene o in male, entrambi i tipi vanno considerati nella gestione dei progetti.
Queste categorie sono normalmente caratterizzate da:
Magnitudo (Potenziale effetto)
Probabilità di Accadimento
Normalmente comprendono fra gli altri:
o cambi nelle specifiche
o errori omissioni e incomprensioni di progettazione
o errori nell’assegnazione/comprensione dei ruoli responsabilità
o stime scorrette
o scarso rendimento dello Staff
Le sorgenti di rischio cambiano nella vita del progetto (ne diminuisce l’incertezza) e possono essere sia discrete (i.e. una licenza che viene o non viene assegnata) o continua(un tempo che può essere più o meno lungo).
Tra i rischi principali nella gestione del progetto d’impianti si evidenziano:
Rispetto delle Scadenze
Temporali
Raggiungimento dello scopo
del progetto
Ovviamente si comprendono tutti i rischi collegati con la definizione del contratto sia di natura tecnica che economica:
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Esclusioni contrattuali |
Obblighi del cliente |
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Termini di pagamento |
Fideiussioni e garanzie |
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Responsabilità civili |
Ritardi di consegna e di montaggio |
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Tasse |
Varianti ed Extra-work |
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Assegnazione di sub-appalti |
Cause di forza maggore |
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Esigenze assicurative |
Arbitrati |
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Data di inizio |
Data di completamento |
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Penalità |
Cambi |
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Situazione politica |
Iter burocratici presso enti pubblici |
Sorgenti di rischio
È la definizione completa di tutti i potenziali rischi indipendentemente dalla loro magnitudo (influenza) e frequenza/probabilità di accadimento.
Ogni stima deve comprendere: una valutazione della probabilità di accadimento al verificarsi delle cause potenziali, il range di variabilità dell’evento, dati sulla probabilità.
Eventuali potenziali di rischio
Sono eventi discreti che contengono implicitamente o esplicitamente dei fattori di rischio (i.e. disastro naturale, esplosione); essi vanno evidenziati oltre alle sorgenti di rischio quando magnitudo e probabilità sono elevati rispetto alle esigenze del progetto.
Sintomi di rischio
I sintomi di rischio sono manifestazioni indirette di potenziali rischi correnti (i.e. il morale basso, errori nelle previsioni iniziali, etc)
Input agli altri progetti
Se si identificano facilmente dei rischi, bisogna che altre attività conducano analisi ulteriori per identificare soluzioni/alternative.
| Quantificazione del rischio e suoi Input |
Una volta identificate le potenziali sorgenti di rischio esse vanno quantificate per poter supportare decisioni e scelte di progetto.
Bisogna considerare che i rischi possono interagire in modo inaspettato, che un singolo evento può generare un “effetto domino” scatenando tutta una serie di eventi collegati, che i rischi possono essere considerati opportunità da alcuni e minaccia da altri.
Le analisi matematiche possono creare in questo campo illusioni errate circa la precisione e le stime in corso.
In input si utilizzano le stime relative alle sorgenti di rischio, nonché tutte le stime sui tempi e costi di progetto; anche la predisposizione al rischio degli stakeholders è importante per valutare la tolleranza relativa al rischio di progetto.
Analisi economica del Valore Atteso
Il valore atteso (Expected Monetary Value) è uno dei parametri più comuni per valutare il rischio e si ottiene come prodotto di due termini: la probabilità di rischio dell’evento ed il suo valore; esso è di norma il parametro usato dagli strumenti decisionali(alberi decisionali).
Somme statistiche
Permettono di valutare il costo complessivo del progetto a partire dai singoli lavori/attività, considerando di operare in regime di probabilità.
Simulazione
La simulazione (i.e. metodo Montecarlo) consente di valutare i rischi sui tempi e sui costi; si utilizza quando il progetto è complesso e i metodi matematici risultano limitati, o vi sono fenomeni complessi di path convergence non analizzabili.
Alberi decisionali
Sono una tecnica molto usata per valutare alternative diverse; in questi diagrammi i rami rappresentano decisioni o eventi associati ad una probabilità di costo/guadagno.
Giudizio di esperti
Esso può essere utilizzato spesso in sostituzione o aggiunta alle tecniche succitate, ottenendo valutazioni quantitative: queste possono portare per lo meno alla definizione di una ranking list delle sorgenti di rischio.
Nella valutazione del rischio concorrono due tipi di fattori tangibili ed intangibili: i primi sono quantificabili i secondi no (i.e. effetti su attività future esterne al progetto, condizioni genericamente pregiudizievoli o favorevoli a sviluppi futuri, fattori di immagine etc.).
Bisogna comunque e sempre considerare nella valutazione dei rischi anche i fattori intangibili;
Trascurare i rischi intangibili (non evidenziabili normalmente dall’analisi quantitativa) porta a pericolose distorsioni della valutazione, per giunta aggravate dalla fiducia innata che portano le stime quantitative negli stakeholders e quindi ad alto rischio di scelte errate, sottovalutazioni delle perdite in casi nefasti e sopravalutazione dei guadagni in caso di opportunità.
Es: due soluzioni di ingegneria hanno lo stesso EMV , ma la seconda comporta il rischio di fare una pessima figura col cliente che può pregiudicare futuri rapporti: quindi non sono equivalenti
Opportunità da sfruttare, rischi da gestire
L’elenco di tutte le potenziali occasioni da sfruttare e di tutti i rischi da monitorare con annesse le valutazioni qualitative e quantitative effettuate.
Opportunità da ignorare, Rischi da accettare
Si deve anche e comunque documentare le sorgenti di rischio e/o eventi di rischio che il PMT decide di accettare e/o ignorare consciamente nonché i criteri che hanno portato a questa decisione ed il responsabile della decisione stessa.
| Pianificazione gestione rischi |
La gestione rischi ha come obiettivo sia quello di sfruttare le buone occasioni che opporsi ai rischi stessi; in questo caso possiamo ipotizzare tre generi di reazioni:
Evitare il rischio: normalmente eliminandone le cause (non si possono comunque eliminare tutti i rischi).
Mitigare i Danni: Pianificare il modo da ridurre i danni (i.e. EMV) in caso di evento negativo agendo sulla sua probabilità (i.e. usare tecnologia piu nota rispetto a completamente innovativa) oppure sulla sua entità (i.e. assicurazioni).
Accettazione del Rischio: Accettazione delle conseguenze del rischio; puo' essere attiva (pianificarsi ad affrontarlo) o passiva (accettarne le perdite se succede).
In Input utilizziamo i risultati della fase di analisi quantitativa dei rischi.
Se non hai risorse sufficienti per trarre vantaggio dai mali che ti arrivano, abbi almeno la prudenza di prevenirli.
(Pitagora)
Acquisizioni
Spesso si puo' ridurre il rischio comprando/acquisendo esternamente competenze, materiali etc (i.e. si comprano fuori gli stampi della nuova punzonatrice piuttosto che produrli internamente essendo una attività atipica e nuova per l'azienda).
Ovviamente questo comporta normalmente uno scambio tra un rischio interno ed un rischio sulla fomitura/tempi.
Pianificazione Contingente
La definizione di tute le procedure e azioni da svolgere nel caso il rischio si realizzi, spesso per l'impatto ambientale sono definite SOP (Standing Operative Procedures).
Strategie Altemative
Cambiando l'approccio e la pianificazione è possibile ridurre e/o eliminare determinati rischi (i.e. decidere per una tradizionale progettazione sequenziale
vs. concurrent engeneering).
Assicurazioni
Le assicurazioni, gli accordi assicurativi sono tecniche comuni per ridurre determinate categorie di rischio; essi variano in termini di costi di copertura e capacità di copertura da caso a caso
Piano Gestione Rischi
Comprende il riassunto di tutto quanto esaminato, compreso su chi ricade la responsabilità di gestire le differenti aree di rischio.
Input ad Altri Processi
Avvisi a tutti i processi con le procedure e le attività da attuarsi in caso di
rischio
Piani Contingenti
Passi procedurali da attuare per ciascan rischio, essi spesso sono parte del piano gestione rischi, ma sono anche inseriti normalmate in parti del project plan.
Riserve
Sono margini tenuti da parte per poter mitigare danni, essi sono normalmente di natura economica (per agire sui costi), di natura temporale (per agire sul programma).
Accordi contrattuali
Si tratta di servizi, assicurazioni, termini contrattuali che garantiscano di ridurre il rischio complessivo del progetto.
Il controllo della reazione ai rischi rappresenta la gestione esecutiva dei rischi, in modo da reagire agli eventi in modo efficace.
Si basa sul piano gestione rischi, sugli eventi in corso e su eventuali nuovi rischi che vengono identificati durante l'esecuzione del progetto.
Si procede tramite reazioni pianificate e non, operando sugli eventi immediataments e tramite lo sviluppo di nuovi sistemi per gestire i rischi.
In output otteniamo le azioni correttive da attuare ed eventuali modifiche aggiunte al piano gestione rischi, queste spesso riguardano una continua miglior valutazione del livello di rischio degli eventi, affinata nel corso del progetto che supporta decisioni operative e strategiche in corso di definizione.
