Human Resource Management

Questa area gestionale ha per scopo l'utilizzo ottimale di tutte le risorse umane coinvolte nel progetto (stakeholders-sponsors, clienti, tecnici etc.)

Planning Organizzativo

Identificazione, Documentazione e assegnazione di Ruoli e Responsabilità

Assunzione dello Staff

Acquisire le risorse umane necessarie a completare il Progetto.

Sviluppo dei Gruppi di Lavoro

Sviluppo degli Skills individuali e dei gruppi per migliorare e conseguire la prestazione di progetto.

Il progetto è realizzato da uomini (al di la del fatto che usino matite, computer e tecniche matematiche), il loro corretto impiego è indispensabile al conseguimento degli obiettivi nei tempi e costi ipotizzati e con il livello di qualità richiesto.

È richiesta l’applicazione efficace degli Skill tipici di Gestione delle Risorse Umane comuni a tutti gli aspetti Gestionali:

Skills Gestionali Generali:

Leadership, Comunicazioni Individuali, Negoziazione etc.

Skills Gestionali Individuali:

Capacità nel Delegare, Motivare, Coordinare, Guidare etc.

Skills Gestione dei Gruppi:

Capacità nel Costruire Team, Gestire Conflitti, etc.

Skills nell’ Amministrare le Risorse Umane:

Capacità di Valutazione, in Assunzione, Mantenimento e Estromissione, nel Gestire Relazioni di Lavoro, nel Curare Sicurezza e Salute etc.

Nei Progetti si sottolinea l'importanza di curare aspetti Specifici:

o        Il progetto ha una durata limitata e spesso è una struttura nuova, bisogna scegliere persone e gestirle in modo da tener conto di questo fatto

o        Il Tipo e Numero degli Stakeholders cambia nell'evolvere del progetto, quindi persone e tecniche andranno aggiornate/adattate per rendere efficaci nella gestione del Progetto.

o        Gli aspetti amministrativi sono spesso una responsabilità del PMT, che deve conoscerne l' organizzazione per garantirne l'efficacia.

Si tratta di identificare, documentare e assegnare tutti i ruoli da ricoprire nella gestione del progetto, tutte le responsabilità e la struttura di relazione in termini di report; queste possono essere assegnate a singoli individui o a gruppi di lavoro.

Queste entità organizzative possono essere interne o esterne: i gruppi interni sono spesso associati a divisioni funzionali (ingegneria, commerciale, amministrativo).

La Pianificazione Organizzativa è spesso una delle prime fasi, ma è necessario una continua revisione per verificarne l’efficace applicabilità.

Siccome l’organizzazione è strettamente collegata alle comunicazioni questi due processi devono essere pianificati in stretto contatto.

Input per il Planning Organizzativo

Interfaccie di Progetto

Sono innumerevoli e spesso corrono parallellamente.

Si possono suddividere in tre categorie principali:

Interazioni Organizzative

comunicazioni formali e/o informali tra unità organizzative; possono essere di vari livelli di complessità (collegamenti tra ingegneria e commissioning di un impianto; avviso al cliente di una visita di controllo non prevista; etc.)

Interazioni Tecniche

comunicazioni formali e/o informali che riguardino discipline tecniche differenti; avvengono sia tra le varie fasi di progetto (il progetto di un nuovo prodotto computer ed il progetto delle linee che lo devono realizzare), che all’interno delle fasi di progetto (le fondamenta civili devono essere legate alle sovrastrutture dell'impianto della progettazione meccanica)

Interazioni Interpersonali

Relazioni fra individui diversi che operino nel progetto.

Specifiche sullo Staff

Competenze (Skills) richiesti agli individui ed ai team di progetto (sono identificati durante la pianificazione delle risorse).

Vincoli

Tutti i vincoli sull'organizzazione del personale: la struttura organizzativa del contractor (vincola l'autorità del PM); Accordi Contrattuali o sindacali; preferenze del PMT; assegnazioni predefinite sulla base di caratteristiche aziendali individuali.

Strumenti per il Planning Organizzativo

Templates

Anche se ogni progetto è diverso, si possono riutilizzare casi simili come maschere di riferimento per lo sviluppo dell’organizzazione del personale del Progetto.

Politiche di Gestione delle Risorse Umane

Linee Guida, Prassi e regolamenti dell' azienda per la gestione delle risorse umane.

Teorie Organizzative

Tutta la letteratura su come organizzare una strutttura e su casi storici documentati.

Bisogna fare grande attezione al fatto che questa letteratura è solo minimamate riferita al caso di gestione progetti che ha sue peculiarità molto importanti e differenti dai casi generali di gestione.

Analisi degli Stakeholders

Valutazione di tutti gli stakeholders e delle loro necessità al fine di soddisfarle.

Output del Planning Organizzativo.

Assegnazione di Ruoli e Responsabilità

Definizione completa di tutti i Ruoli (chi fa che cosa) e Responsabilità (chi decide cosa); si basa sulle richieste di staff che derivano dall'assegnazione delle risorse (a sua volta derivato dal WBS). I ruoli vengono di norma assegnati a stakeholders, ovviamente il PM è spesso critico in questa struttura; si usano spesso matrici di assegnazione delle responsabilità (RAM Responsibility Assignment Matrix).

Piano per la Gestione dello Staff di Progetto

Questo piano descrive come e quando utilizzare il personale di progetto; è quindi parte del Piano generale di Progetto e spesso include istogrammi sulle risorse; bisogna porre attenzione alla riassegnazione del personale all'uscita del progetto: i.e. ridurre i costi non facendo lavorare gente a vuoto fra un progetto e l'altro o migliorare il morale riducendo l’incertezza circa l’attività futura da svolgersi.

Organigramma

È una rappresentazione Grafica che permette di mostrare le relazioni organizzative del progetto; la OBS (organizational breakdown structure) è un tipo di organigramma che evidenzia responsabilità dello staff relativamente al WBS

Dettagli di Supporto

Tutti i dettagli di supporto necessari; spesso comprendono una relazione sull'organizzazione utilizzata, una descrizione del lavoro che comprenda richieste su skill tecnici/gestionali e caratteristiche del lavoro stesso (descrizione del ruolo nel lavoro); richieste per training specifico.

RAM: Responsability Assignment Matrix

Si tratta di strutture che evidenziano i compiti e le attività di ogni gruppo; possono essere strutturate gerarchicamente arrivando a coprire tutte le fasi della WBS.

Input dell’ assunzione dello Staff

Con questo termine si intende l'attribuzione dello staff alle varie atività di progetto, spesso queste non sono già disponibili ed è compito del PMT di trovare le risorse necessarie, l'assunzione può quindi essere effettiva aziendale o semplicemente assunzione nello staff di progetto.

Non sempre il PMT ha la capacità di procedere alla definizione dello staff, tuttavia deve comunque cercare di influenzarme la composizione.

Si utilizzano le norme stabilite in sede di planning per la gestione del personale di progetto, e si deve valutare le caratteristiche delle risorse disponibili (esperienze precedenti, interessi personali, caratteristiche personali e disponibilità di tempo), vengono ovviamente utilizzati come riferimento tutti i regolamenti e le pratiche in uso nell’ azienda per le assunzioni e le assegnazioni.

Strumenti e Tecniche per l’assunzione dello Staff

Negoziazione

Risulta spesso importante per il PMT negoziare con i manager funzionali al fine  di garantire che il progetto riceva personale con skill appropriati, tempi sufficienti e priorità adeguate, si deve ovviamente negoziare anche con altri PMT affinchè specifiche risorse specializzate vengano condivise efficacemente. Spesso i criteri di valutazione dei manager funzionali possono non coincidere con vantaggi al progetto (i.e. premi per altra produttività  possono spingere ad utilizzare personale inadeguato per aumentare le ore di ingegneria).

Pre-Assegnazioni

Talvolta lo staff viene pre-assegnato al progetto, questo succede spesso quando il progetto rappresenta una proposta in competizione con altre (interne/esterne), oppure quando il progetto riguarda un servizio interno che ha già definito alcune persone in sede di definizione.

Acquisizioni

Si può decidere di assumere, assoldare o utilizzare individui o gruppi con speciali capacità, questo può essere necessario per carenze interne alla struttura aziendale, per convenienza economica o per particolari skill tecnici/professionali.

Risultati forniti dall'assunzione dello Staff

Assegnazione dello Staff di Progetto

Elenco delle persone assegnate al progetto e la corrispondente collocazione: essi possono essere strutturati in diagrammi organizzativi con gli identificativi nominali.

Il personale puo essere assegnato full-time, part-time o in modo variabile a seconda delle necessità.

Project Team Directory

L'elenco dei membri del PMT e di tutti gli stakeholders: questa può essere formale o informale, spesso se ne emetta una con recapiti, incarichi e riferimenti per facilitare le comunicazioni.

 Input del Team Development

L'obiettivo è quello di migliorare sia le capacità individuali degli stakeholders che la loro capacità di lavorare in team (nota: a volta si puo' definire un team o gruppo come uno stakeholder).

Questo diventa complesso quando i membri del Project Team sono delegati ad operare sia quali manager di funzioni che di progetto (sta al PM garantirne l'efficacia).

Anche se si tratta di un processo esecutivo evidentemente esso si sviluppa per tutto l'arco del progetto.

Si utilizza in input: lo Staff designato per il progetto, il Project Plan, il piano per la gestione del personale, i report di prestazione misurati e si consiglia periodicamente di richiedere pareri (feed-back) da parte di personale esterno al progetto stesso.

Strumenti e Tecniche per lo sviluppo dei Team

Attivita di Costruzione dei Team

Sono di tipo molto variegato, da tecniche e attività per risolvere i conflitti individuali o tecnici da svolgere nel corso dei meeting ordinari fino ad attività

specializzate per il miglioramento delle relazioni interpersonali.

Skills Generali di Gestione

Sono le tecniche tipiche di gestione gia citate (i.e. leadership)

Sistema di Riconoscimenti e Piani

Devono essere mirati a migliorare il comportamento del team e degli individui; normalmente il sistema aziendale di premi non si adatta al progetto è quindi opportuno definirne uno specifico; fattori chiave sono la chiarezze del sistema, la sua oggettività, la fattibilità e la misurabilità degli obiettivi. Gli obiettivi devono essere corretti: i.e. non premiare straordinari dovuti a scheduling scadente, ma premiare straordinari per scheduling aggressivo.

I premi sia ai team che agli individui devono essere legati alla loro impostazione culturale (i.e. team award poco amati in culture competitive individuali).

Analisi sulla Collocazione

Anche con i moderni sistemi di comunicazione il rapporto umano ed il contatto personale sono fattori chiave: bisogna pianificare la collocazione del personale tenendo conto di questi fattori (i.e. war room, uffici over-seas etc.)

Training

Il training comprende tutte le attività che aumentano skills, conoscenze e capacità del project team; il costo del training per motivi tecnici/gestionali è spesso caricato sulla struttura aziendale.

Risultati dello Sviluppo dei Team

Miglioramenti delle Prestazioni

Una volta condotto lo sviluppo i team risultano più efficaci e migliorano la lora prestazione in termini di

miglioramenti Individuali

aumentano l'efficienza individuale

miglioramento nei Team

(i.e. surfacing/dealag conflicts) - aumentano l'efficienza tecnica del team

miglioramenti Individuali e di Team

aumentano la capacità di identificare e sviluppare soluzioni migliori al progetto

Accettazione della Prestazione

Lo staff di progetto dovrebbe fornire una valutazione del lavoro fornito dagli altri membri del progetto a corrispondenza di ogni significante interazione e una sua accettazione, questa puo' essere formale o informale (tipicamente formale in casi negativi).

Nota: La normativa sindacale può impedire la valutazone delle prestazioni umane

sulla base di controlli quantitativi on-line sulla produttività.

Considerazioni sul clima politico dell’organizzazione

Test di rilevamento clima aziendale

Il tuo organigramma è:

a) abbastanza piatto

b) gerarchico con molti livelli di management

Il management system ha:

a) 2 livelli d’accesso: user e admin

b) numerosi livelli d’accesso

La gente è promossa per

a)performance e abilità

b)fattori non relativi ad abilità, ad esempio anzianità di servizio o partite a golf col capo

La gente anticipa l’ingresso o ritarda l’uscita per:

a) lavorare di più

b) fare colpo sui dirigenti

Se b > a si è in una HPO (organizzazione altamente politicizzata)

II Concetto di Stakeholder

Per Stakeholder si intendono gli individui che sono attivamente coinvolti nel progetto e la cui soddisfazione influenza il successo del progetto stesso.

Essi sono tipicamente, fra i molti altri:

o        Il Project Manager

o        Il Cliente: bisogna rilevare che ci possono essere tipologie diverse di cliente (i.e. dottori e pazienti per nuova medicina)

o        La Struttura Coinvolta nel progetto

o        Sponsors (supporter in vari modi del progetto)

o        Etc.

Soddisfarne le esigenze e le aspettative e difficile perché i soggetti sono di natura differente, spesso non sono chiari ai soggetti stessi gli obiettivi, spesso questi sono contrastanti, etc

Di norma si dà priorità alle esigenze del Cliente, ma non bisogna comunque trascurare quelle degli altri soggetti:

o        Coinvolgere i supervisori/superiori

o        Gestire le relazioni interne con i superiori

o        Supervisori non collaborativi

o        Coinvolgimento VS interferenza

Comunicazioni di cortesia

Informa i boss delle decisioni prese dai loro junior: A decise, B ne era a conoscenza

o        Tenere un diario di progetto

o        Linkare diario e documentazione di supporto

o        Chiedere sempre documentazione scritta delle decisioni, prima di implementarle: può essere una mail di conferma o un intero memorandum.

o         Ogni decisione di rilievo deve avere documentazione di supporto: ricerca di mercato, relazione tecnica, specifiche di prodotto, etc.

I Progetti fanno tipicamente parte di strutture organizzative più ampie (servizi, agenzie governative, enti, corporazioni, aziende etc.). Tuttavia talvolta il progetto è esso stesso una organizzazione i.e. Joint Venture, Partnering, etc.); ovviamente la struttura organizzativa influenza le prestazioni del Progetto.

Le organizzazioni orientate ai Progetti sono quelle per le quali le operazioni ordinarie sono costituite principalmente da progetti, quindi:

o        Organizzazioni che lavorano principalmente a Progetti;

o        Organizzazioni che hanno adottato una Gestione per Progetti.

o        Organizzazioni non orientate a progetti ma che hanno sistemi gestionali per il Project Management (i.e. aziende manifatturiere); talvolta questi risultano meno efficaci e si creano sub organizzazioni Project Oriented.

Concetti e Problemi delle Strutture PM Oriented

II Project Management prevede di avere figure che operano in qualità di amministratori delegati, seppur con mandati ristretti a specifici settori applicativi e tempi definiti.

Risulta evidente che questo comporta la necessità di:

o        Elevata libertà d'azione dei Project Manager

à quindi vincoli in Strutture Verticistiche;

o        Attenta Politica di Controllo e Valutazione della Prestazione

à quindi procedure operative e strumenti efficaci

o        Un corretto bilanciamento tra Potere e Responsabilità

à quindi garanzia di rapido decisionismo e scelte pensate

Struttura Funzionale e per Progetti

Le organizzazioni Funzionali sono tipicamente gerarchiche ed ogni impiegato ha un diretto superiore; lo staff è raggruppato per specialità (i.e. produzione, marketing, ingegneria etc.); in questi settori i progetti sono gestiti in fasi separate ove la comunicazione viaggia in modo gerarchico per attraversare la struttura.

Una organizzazione Project Oriented è esattamente l’opposto, il personale è ridistribuito sulla base dei progetti e risponde al Project Manager; eventuali divisioni esistenti sono spesso destinate a fungere da servizio e comunque il referente rimane il Project Manager.

Esistono delle cosiddette matrici deboli, bilanciate e forti che combinano le caratteristiche dei due approcci.

Matrice organizzativa

Appartengono alle attività del progetto gli Staff in scuro

Influenza della struttura organizzativa sui progetti

Individuare il team

Selezione

§         Tools: interviste

§         Hanno il tempo?

§         Hanno i requisiti conoscitivi?

§         Sono disponibili, entusiasti, ottimisti?

Il team di progetto

Chi viene chiamato a far parte del PMT, spesso si chiede:

§         Chi sono

§         Che cosa stò facendo

§         Perché lo stò facendo?

§         Che differenze comporta per me?

Decisioni di gruppo

Quando ha senso la decisione di gruppo

§         Quando la decisione impatta su molti membri del team e aree aziendali

§         Impatto sul cliente

§         La decisione riguarda ambiti esterni alle competenze/conoscenze del team

Quando le decisioni di gruppo non funzionano

§         La decisione tocca una singola funzione

§         La decisione non impatta sul cliente o i consumetori

§         La decisione ha bisogno di imput elementari.

Ricorda: “troppi cuochi rovinano il brodo”

Autorità e capacità

È fondamentale ricordare che l’autorità viene “data” dall’alto, l’autorevolezza è riconosciuta dal basso ed è diretta conseguenza delle capacità dimostrate in tutte le attività del PM, non ultima la capacità di relazione e gestione delle risorse umane.

L’autorevolezza

§         Richiedere la controfirma sui propri documenti di un CEO quando il team non risponde prontamente.

§         Occorre che le decisioni siano prese da chi può attuarle o farle attuare

§         Essere prevedibile

§         Essere pratico

Documentare le decisioni prese

§         Registrare il progetto per le future esigenze per migliorare la qualità delle decisioni e permettere una maggior velocità nei cambiamenti – chi decise, può chiarire in futuro.

§         Evidenziare e tener traccia delle reponsabilità

§         Controlli periodici

§         Tenere occupati

§         Monitorare

Tutto è comunicazione!

Come PM occorre sviluppare una struttura di comunicazione che:

§         Ponga tutti sullo stesso piano e sistema informativo.

Definisci lo strumento e chi è il referente informativo/assistente per i contatti.

Non presumere che la gente sappia cosa fare – digli cosa fare.

§         Ponga tutti sullo stesso stadio d’avanzamento.

Tutti devono sapere come avanza il progetto

§         Identifica il referente informativo - chi tiene traccia della documentazione.

CLEAR checks

§         Perche è rilevante per il destinatario?

§         Cosa si suppone ne farà con questa informazione?

§         Come se ne avvantaggerà?

KISS

“Keep It Simple, Stupid”

§         Comprensione

§         Comunicazione

§         Facilità di cambiamento

§         Rendere specifico

Relazionarsi con le comunicazioni.

Il team deve sapere:

§         cosa si supponga facciano

§         come possono sapere che hanno fatto bene

§         come possono ricevere supporto

§         cosa devono tirar fuori - output

§         Esempio: pulisci la stanza

Lo scenario del Plan e gli obiettivi di progetto

Caratteristiche degli obiettivi

§         Devono essere specifici

§         Misurabili

§         Realistici

§         Coinvolgimento delle risorse umane nella definizione degli obiettivi e nelle metriche da adottare.

§         Crea un funzionigramma/organigramma

§         Definisci il ruolo del PM nella comunicazione

§         Individua il linguaggio e gergo tecnico

§         Definizione di aggiornamenti periodici

§         Descrivi il plan di progetto

§         Pianifica meeting ad intervalli regolari (il controllo > inizio, < fine; entro il 15% per l’analisi degli scostamenti da Plan)

§         Rafforza la necessità di essere presenti

L’importanza della gestione dell’informazione – il record keepers

§         Gestire la documentazione di progetto e dei processi

§         Assicurati di avere in staff una risorsa con queste capacità

§         Scrivere sempre – non fidarsi della propria memoria

§         Creare un contenitore di progetto, suddividerlo in categorie…

§         Crea, chiedi e conserva documenti firmati per le comunicazioni in/out

§         Essere CLEAR, comunicare con efficacia ed efficienza, il record keeper

Riconoscere e celebrare il raggiungimento dei milestones

§         Rinfresco

§         Riunione all’esterno, bel luogo

§         Permesso retribuito

§         Regalo, biglietto cinema

§         Memo al loro capo gerarchico

§         Pausa (nel plan è possibile inserire giorni di ferie dopo ogni milestones, a scelta della risorsa si/no)

Definire il progetto

Tools: mappatura dei processi

Capire i processi

La formula delle tre A: agenda (plan) + attendees (team) = action

§         Essere preparati alla riunione

§         Essee coinvolgenti

§         Controllare l’andamento della riunione

Logistica: spazio, partecipanti

Supporto organizzativo (operativi segretaria, portineria,etc)

Condizioni ambiente: microclima, attenzione, h2o: sopralluogo se possibile

Partecipanti

Pianificare un calendario delle riunioni periodiche aiuta il plan del team

Inviti alla riunione:

§         Data, luogo, ora e info per raggiungere la sede

§         Numero dove essere rintracciabile per dettagli

§         Occorrente o documenti da portare, contenuto della riunione

§         Necessità di materiali di supporto/dimostrativo

§         Richiedere se pensano sia il caso di far partecipare ospiti o aiutanti utili al meet

§         Programma del meeting

Gestire i partecipanti

Non invitare chi non ha contributi da dare

Assicurarsi che i partecipanti sappiano cosa si stà facendo.

Assumere tre ruoli

§         Il coach: Tenere in linea con gli obiettivi

§         L’entusiasta

§         Commentatore: terzo tra le parti

Assicurarsi che cortesia e professionalità prevelgano sempre

Escludere i pagliacci

Clowns – invito a desistere la prossima volta dagli eccessi – richiamo fuori dal team: atteggiamento di gruppo, o intervento del boss, o sostituzione.

Eliminare le distrazioni, reprimere i comportamenti offensivi, se continuano portare fuori il partecipante e dirgli di smettere: a volte le persone non capiscono di essere negative.

Gestire le scelte

Assicurarsi che il meet raggiunga il suo scopo

Lamentele, scarica barile, comportamenti non professionali

Lamentosi - E quindi?

Scarica barile – materiali a supporto/dimostrativi per tesi accusatoria

Scarica barile (colpa di altri!) interloquire con altri per supporto all’incolpevole

Eccesso di reazione – conflitto di personalità

Dopo la riunione

Creare e distribuire report della riunione

§         Distribuire report e sollecitare commenti

§         Poi aggiungere la decisione al plan

§         Assicurarsi di avere approvazione dai non presenti, se superiori al più presto: se non è sicura, informare il team e sospendere sino a risoluzione

Teleconferenza ed elementi critici

§         Assicurarsi che funzioni

§         Gestiscila come una riunione “a vista”

§         Proponi un protocollo di comunicazione

§         Non tutto può essere fatto al telefono

Telefono e segreteria telefonica

§         Identità del chiamente e numero di telefono

§         Motivo della chiamata

§         Possibilità su tempi di ricezione risposta e se sarà sufficiente lasciare un messagio

§         Ogni indicazione per la risposta

§         Controlla i messaggi con frequenza

§         Rispondi prontamente alle chiamate

§         Informa il chiamante delle tua intenzioni

§         Abbi cura dei dettagli

§         Prima di chiamare tira giù un appunto sui motivi della chiamata

§         Avere cura dei dettagli

Internet: e-mail

Regole da seguire per ottimizzare l’uso della e-mail:

§         Un oggetto per e-mail: deve essere descrittivo

§         Esplicitare chiaramente l’obiettivo della e-mail: dire subito cosa ci si aspetta.

§         Non “cc” a tutti: seleziona i destinatari

§         Rispondi prontamente e informa se non sei disponibile

§         Usa i filtri anti spam

§         Controlla la posta regolarmente. È inutile avere il real time. Risparmiate tempo.

§         Usare sempre un decoro professionale. Tratta l’email come corrispondenza aziendale

Internet: meeting on-line

§         Salvate tempo e costi

§         Imparare ad usarlo fa risparmiare molto al team

§         Si ha la possibilità di condividere grafici e immagini, cosa che la teleconferenza non può offrire.